El secreto de Apple creó el agotamiento de los ingenieros, lo que llevó a un enfoque colaborativo de Different Together

El secreto de Apple en lo que respecta al desarrollo de productos es una de las características que definen a la empresa. Sin embargo, un exejecutivo de recursos humanos de Apple dijo que fue una decisión costosa que provocó la frustración y el agotamiento de los ingenieros. Argumenta que, en última instancia, sofocó la innovación de la empresa.

Chris Deaver, quien fue socio comercial senior de recursos humanos en Apple de 2015 a 2019, dice que la compañía probó un experimento con el desarrollo de AirPods Pro, para ver si era posible crear un entorno de trabajo más colaborativo y al mismo tiempo garantizar el secreto...

Deaver escribió en un empresa rapida pieza que entendió la motivación de Apple para el secreto.

El secreto era un valor central en el que creía y que ayuda a los clientes a retener la sorpresa y el deleite. Del tipo que llega el día del lanzamiento cuando nadie (ni siquiera la mayoría de los empleados) anticipa cuán increíblemente geniales serán los nuevos productos.

Pero afirmó que rápidamente vio el lado negativo de diferentes silos y equipos.

Acaparamiento de información crítica. Promoción de agendas personales. Pelea. Estas escaladas eran comunes como socio de recursos humanos recién nombrado. Siempre se trató del "equipo que no comparte".

" tema.

Dijo que era tan malo que los ingenieros ni siquiera sabían con quién podían y no podían hablar sobre su trabajo.

Escuchaba a una persona tras otra, personas brillantes preguntando: "¿Cómo puedo trabajar así?" Si solo puedo compartir información con ciertas personas, ¿cómo sé quién y cuándo? No quiero terminar despedido o en la cárcel”.

La fricción causada por los silos separados hizo que las personas se reunieran extremadamente estresantes. Incluso creó enemigos entre miembros de diferentes equipos.

Los equipos habían estado innovando en diferentes silos durante muchos meses, solo para unirse en la última hora del lanzamiento. Esto condujo a una serie de reuniones diarias de cinco y seis horas que causaron tremendas fricciones y agotamiento. La gente estaba frustrada. Querían irse o “nunca volver a trabajar con esa persona”.

Deaver descubrió que los equipos de cámara dentro de Apple tenían un enfoque diferente, creando un "grupo de expertos" que operaba a través de silos.

Descubrimos "The Camera Braintrust" (como en la cámara del iPhone, o las cámaras en cualquier dispositivo de hardware), o "CBT", y aplicamos estos ingredientes clave: una sesión semanal de transparencia entre el personal, centrada en un enfoque vulnerable o abierto para compartir retos a los que se enfrentaban. Cada líder y equipo con una voz, cada uno compartiendo exactamente dónde se encontraban en su desarrollo y qué necesitaban de los otros equipos. Estos ciclos llevaron a la innovación, que convirtió a la tecnología de la cámara en el estándar para la colaboración.

De manera frustrante, no se da ninguna explicación de por qué se permitió a los equipos de cámara operar de esta manera más abierta. Sirvió como un ejemplo que Deaver y otros ejecutivos de Apple podrían señalar. También probaron los AirPods Pro usando el mismo método.

Esto se consideró un éxito y otros departamentos de productos de Apple adoptaron un enfoque abierto del proyecto en una iniciativa llamada Different Together.

Lo que surgió fue un cambio cultural a lo que llamamos "Diferentes juntos", la noción de siguiente nivel para el futuro de Apple. Esta combinación de poder e historia, que destacó la importancia de una variedad infinita de voces, se combinó con la capacidad de hacerlo todos juntos “Juntos”, es lo que llamamos “Diferentes Juntos”.

Comprensiblemente, Deaver no entra en detalles sobre el compromiso entre el secreto y la colaboración, pero parece que AirPods Pro sentó un precedente para al menos un un poco proceso de desarrollo más abierto.

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