Как устроена фабрика сумасбродных идей Google X

Автор: Евгений Щербань, 31 января 2018, 23:30

Google X — это секретная лаборатория Google/Alphabet, главная цель которой — придумывать пачками совершенно сумасбродные идеи, которые способны изменить мир. В частности, именно здесь родились умные очки Google Glass, проект по раздаче интернет-траффика с помощью воздушных шаров Loon. И этим летом в лаборатории покусились на святая святых и пустили внутрь колумниста издания Atlantic Дерека Томпсона. На выходе получилась интереснейшая история о том, как родить пачку нетривиальных идей, и как сохранить мужество, когда нужно отказаться от большинства придуманного.

Вопрос

В комнате собрались дизайнер робота-змеи, любитель воздушных шаров, спец по межпространственной физике, гик-психолог, программист и журналист. И вот журналист спрашивает «А не построить ли нам дом в океане?»

Место действия — лаборатория Google X. Эта сцена — отнюдь не пародия на старые анекдоты, а рабочие будни лаборатории. У каждого собравшегося в комнате есть технический талант и желание искать неочевидные ответы на банальные вопросы. Когда я задаю вопрос о домах посреди воды и жду, что меня засмеют, все молчат. Потом начинаются вопросы. Каковы экономические выгоды от увеличения жилплощади?. Не будет ли проблемой дороговизна транспортной инфраструктуры? Насколько мы уверены в том, что жизнь в больших городах делает людей счастливее?

Google X — это, наверное, единственная компания на планете, где разработка абсурдных идей не только поощряется, но и требуется. Здесь придумали умные очки и космические лифты, здесь родились идеи беспилотных автомобилей, линз для диабетиков и систем раздачи интернет трафик с помощью воздушных шаров.

Может показаться, что все эти идеи абсолютно случайные, но это не так. Каждая идея основывается на трех главных принципах: решение проблемы, радикальное решение проблемы и реальное воплощения решения в жизнь. Другими словами любая идея может стать инновационным проектом, если она не слишком легкомысленная, малозначимая или неосуществимая.

И когда я говорю про плавающие дома, никто не отвечает мне, что это чушь. И хотя слова «плавающие» или «океан» ни разу не всплыли в разговоре, моё предложение вдохновило их определить преимущества и недостатки инфраструктуры современных городов. В этом момент я усваиваю свой первый урок радикального творчества: инновационные идеи начинаются с поиска правильных вопросов, а не гениальных ответов.

И здесь важно сделать небольшое отступление и провести линию между «изобретениями» и «инновациями», чтобы читатель лучше понял суть работы лаборатории Х. Изобретение — это итог работы ученых и исследователей внутри лаборатории. Это, например, транзистор, разработанный в 40-х в недрах Bell Laboratories. Инновация — это же коммерчески освоенное изобретения. Как, например, транзисторное радио Texas Instruments, которое легко на полки магазинов в 1950-х. Практически никогда изобретение и инновация не живут под одной крышей. Изобретениям нужна тишина и отсутствие коммерческого давления, инновациям нужен потребительский спрос и конкуренция. Сейчас в США явственная проблема с первым пунктом.

Однако в Google X не хотят играть по старым правилам. Они инвестируют в изобретения и инновации одновременно. Основатели компании надеются понять процесс создания прорывных технологий и поставить его на поток. Чтобы непрерывно двигаться от проблемы к идее и, в конце концов, написать понятную инструкцию по созданию радикальных инноваций.

Смутная догадка

В штаб-квартире X в. Пало-Альто по стенам развешаны прототипы проектов словно это выставка альтернативного будущего. В вестибюле припаркован беспилотный автомобиль. С балок свешиваются дроны, напоминающие джедайские перехватчики. Сразу за дронами я встречаю главу лаборатории X Астро Теллера. Он одет в футболку с длинным рукавом и черные джинсы. Вместо обуви — огромные роликовые коньки. На мой вопрос, классно ли он покатался, Астро невозмутимо отвечает, что носит их в офисе почти каждый день. Он так лучше думает. Я думал, что он шутит, но серьезное лицо сотрудницы лаборатории говорит, что я не прав.

Теллеру 47 лет, он родом из известной династии мыслителей. Один его прадед Эдвард Теллер придумал водородную бомбу, другой, Жерар Дебрё, был лауреатом Нобелевской премии по экономике. Сам Астро является доктором наук по части искусственного интеллекта в Университете Карнеги-Меллон. А с 2010 года возглавляет лабораторию Х.

Как только Теллер пришел сюда, ему требовалось решить, как эффективнее всего отбирать из потока идей самые многообещающие. Он собрал группу быстрой оценки из разномастных специалистов в разных областях науки (почти что Лига Справедливости), чтобы вместе отладить процесс рассмотрения и одобрения идей. Их главная задача — подвергнуть критике каждую идею, чтобы отделить зерна от плевел и сходу просчитать варианты развития событий. Если идея сработает, то какие сложности могут возникнуть? Если провалится, то почему?

Ричард ДеВол — капитан группы быстрой оценки. Ему принадлежит идея космических лифтов и товарных дирижаблей, которые могут долететь туда, куда не доедет обычная фура или поезд. Идея фикс Ричарда — подключить к сети почти 4 млрд человек, которые не имеют доступа к высокоскоростному интернету. Именно он придумал дурацкую идею с цепью воздушных шаров, оснащенных компьютерами на солнечных батареях, которые плывут на высоте 20 км и распространяют интернет по всему миру. Часть группы, которая в этот день отвечала за критику, была готова разнести Ричарда в пух и прах. Но чем больше они говорили, тем реальнее становился проект. Все согласно золотому правилу: проблема — насущная, решение — радикальное, технология — выполнимая. В итоге проект назвали «Project Loon»

Поначалу члены группы считали, что самым сложным окажется поддержание интернет-соединения между землей и шаром. ДеВол и его словесный оппонент Клиф Биффл купили несколько десятков шаров с гелием, привязали к ним небольшие роутеры и запустили над дорогой в Калифорнийской долине. А сами поехали вслед, замеряя уровень сигнала. Шары улетали ввысь в стратосферу, исследователи добавляли скорости, а сигнал оставался стабильным. ДеВол был в восторге: «я подумал, черт, это просто воздушные шары, а не ракетостроение!»

В какой-то степени он был прав. Создать воздушный шар — это не ракету построить. Это сложнее. Шары должны «выживать» в агрессивной среде. Днем солнце может чрезмерно нагреть компьютер, а воздух слишком разрежен для нормального охлаждения. Ночью температура опускается до -80°C. Плюс в стратосфере нет дорог и движение там непредсказуемо. Шары нужно опускать и поднимать на тысячи метров в поисках нужного направления ветра.

Но в Google X справились. Через 4 года после испытаний в Новой Зеландии, проект Loon заинтересовал телекоммуникационные компании по всему миру. Согласно отчету Deloitte улучшение доступа в интернет в странах Латинской Америки, Африки и Азии до уровня развитых стран добавит к ВВП стран более 2 трлн долларов. А сам ДеВол по степени влияния на экономику приравнивает интернет к паровому двигателю.

Неудачи

Астро Теллер обожает историю о компании, которая взялась организовать выступление обезьяны, читающей Шекспира с трехметрового пьедестала. С чего начать? «Если вы хотите быстрее показать прогресс начальству и инвесторам, начните с установки пьедестала. Это наихудший вариант, — объясняет Теллер. — Вы всегда успеете установить пьедестал. Самое важное — научить обезьяну читать Шекспира. И это наш девиз — начинать с самой тяжелой задачи».

Когда весной 2017 года инженер Андре Прагер представил 25-минутную презентацию проекта «Крыло», он начал с кучи собственных ошибок. Дрон должен был решить вопрос с доставкой товаров воздухом, но на земле его могли атаковать собаки, а установка посадочных платформ получалась неоправданно высокой. Команда Прагера рассмотрела сотни идей, когда наконец нашла простую и подходящую: прикрепить к дрону лебедку, которая автоматически опускает и поднимает специальную сферу с посылкой. Сферическая форма помогала грузу не мог зацепиться за одежду или ветки деревьев.

Начав с ошибок и неудач, Прагер хотел показать собравшимся, что вся простота конечного результата является продуктом колоссального труда: «Представьте себе велосипед или скрепку. Вы смотрите на них и думаете: „Ну да, скрепки не могли выглядеть иначе“. Но чем проще дизайн продукта, тем больше труда потребовалось для его создания».

Это ключевой момент работы Google X — если у тебя не получается скрепка (или рынку не нужны скрепки), то от проекта проще отказаться. На это нужно большое мужество, но это лучше, чем вкладывать сил в бесперспективный проект. Поэтому Теллер придумал для Google X специальную премию за преждевременное закрытие проекта. Так, например, было с проектом Foghorn, который изучал способы превращения морской воды в топливо, но стал невыгодным в 2015 году, когда цена на нефть резко упала. Сотрудникам раздали бонусы и предложили заняться новыми идеями.

Может показаться, что «бонусы за неудачу» — это плохой стимул к работе. Но Теллер обрывает меня. Это просто бизнес. Ничего личного. Худший сценарий для его компании — куча обреченных проектов, которые подолгу томятся в чистилище, съедая время и ресурсы. Гораздо дешевле награждать сотрудников, которые могут сказать, что старались изо всех сил, но проект обречен на провал.

Печально известный гаджет Google Glass — пожалуй, самая известная неудача X. Умные очки Google должны были совершить революцию в мире электроники, но наткнулись на пачку негативных отзывов со стороны покупателей. Очки выглядели очень странно, постоянно зависали и вообще не приносили никакой пользы.

Как мне рассказали позже, проект провалился не потому, что был плох. Очки в принципе создавались не для коммерческих целей. Изначально планировалось отправить прототипы проекта нескольким тысячам гиков и ждать обратной связи. Но когда поднялась шумиха, Google организовала широкую рекламную кампанию очков, фактически пообещав покупателям новый продукт. Хотя, на самом деле людям рассылали прототип.

Набив большую шишку, в лаборатории пришли к решению создать бизнес подразделение X. В него вошли бывшие предпринимателями, бизнес-аналитиками, дизайнеры и UX-исследователи. Как вспоминает Теллер, со стороны это выглядело так, будто в университетской лаборатории появился стартап с лучшим в мире венчурным капиталистом. «Когда я пришла в Х, компания была чудесным местом, полным заядлых компьютерщиков, большая часть которых никогда не выводила свои продукты на рынок», — вспоминает глава бизнес-подразделения X Оби Фелтен.

Изобретение

Технология — это неконтролируемое явление. Чтобы разобраться в ней, необходима командная работа. А для выдающихся результатов — еще и прорва терпения. И идея все равно может ускользнуть. Именно поэтому и изобретения чего-то нового, и инновации так сложны. А делать одновременно и то, и другое — как собираются поступить X — практически невозможно. По крайней мере, об этом говорит история ее предшественников.

В 20 веке Bell Labs были ведущей научной организацией мира. С 1940 по 1970 год в ее стенах родились первые прототипы солнечных батарей и лазера. Идеи поменьше повлекли за собой регистрацию 9% новых коммуникационных патентов в сфере телекоммуникаций и связи. Однако большинство изобретений Bell так и остались в столе — компания числилась научно-исследовательским отделом AT&T, поэтому закон запрещал ей выходить за пределы рынка телефонии.

В 1970-х годах на смену Bell Labs пришла лаборатория «Xerox PARC». Практически все типичные атрибуты современного компьютера — мышка, курсор, открывающиеся в одном окне новые вкладки — все это придумали в PARC десятки лет назад. Однако Xerox не удалось получить заслуженные триллионы долларов, потому что это была не коммерческая лаборатория. По распространенной в Кремниевой долине легенде, именно в недрах PARC 20-летний Стив Джобс впервые увидел прототип компьютера и мыши. Там же он понял, что, если приложить небольшое умственное усилие, он мог бы включить мышку в сам компьютер.

Как правило, именно новаторы становятся героями технологического прогресса. Их имена и логотипы красуются на устройствах, стоящих у нас дома или уютно лежащих в кармане. Изобретателям же отводится роль безвестных гиков, чьи имена мелькают в сносках. Учитывая современную одержимость миллиардными стартапами и сказочно богатыми предпринимателями, вполне вероятно, что мы забыли о ключевой роли изобретателей и научных открытий.

Согласно результатам исследования Университета Дьюка, с 1980 года крупные корпорации практически отказались от научных исследований. Экономика США продолжает полагаться на достижения почти 50-летней давности. В результате суперкомпьютер был создан в Китае, колонизацией Марса занимается частная компания, а недавний прорыв в борьбе с раком стал возможен лишь благодаря объявленной еще в 1971 году «Войне раку».

«Компаниям удается необычайно ловко комбинировать существующие прорывные инновации в той форме, которая нравится потребителям. Однако сами открытия совершаются терпеливыми и пытливыми учеными, а не рынком. Поэтому методологический подход X к изобретательству — это, что бы ни говорили критики, одним из самых замечательных ее свойств», — объясняет Джон Гертнер, автор книги «Фабрики идей: история Bell Labs».

И снова вопрос

Все это приводит нас к неизбежному вопросу: как долго Google/Alphabet будет поддерживать X, если ей не удастся родить следующий Google?

Сейчас сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж проявляют глубокую привязанность к X. Пейдж однажды сказал, что одним из его кумиров в детстве был Никола Тесла, американский ученый сербского происхождения, чьи эксперименты проложили путь для изобретения системы кондиционирования воздуха и пультов дистанционного управления. «Он был одним из величайших изобретателей, но это очень печальная история, — вспоминает Пейдж. — Он ничего не смог коммерциализировать и едва мог финансировать собственные исследования. Лучше бы вам стремиться быть похожим на Томаса Эдисона, который стремился внедрять свои изобретения в мир и зарабатывать на них».

Так кто же может стать новым Google? В X считают, что сенсация спрятана на самом видном месте: в мае 2017 года аналитики Morgan Stanley почитали, рыночная капитализация компании Waymo, которая занимается самоуправляемыми автомобилями и развивалась в рамках инкубатора X, в течение семи лет выросла до $70 млрд. Это больше капитализации Ford или General Motors. Будущее самоуправляемых автомобилей — как они будут работать, и кому они будут принадлежать — неясно. Но глобальный автомобильный рынок ежегодно производит продаж более чем на триллион долларов. И Waymo остается одной из передовых компаний по части беспилотников.

Таким образом лаборатория X словно подает сигнал — как собственной корпорации, так и во внешний мир — о том, что Пейдж и Брин все еще сохранили идеализм, с которым когда-то основали Google. Alphabet же придется решать, работают ли на практике специфические взгляды X на неудачи.

После нескольких дней в атмосфере идеализма меня мучал один вопрос. Не получится ли так, что в поиске смелых проектов лаборатория проморгает, что очень простое и важное. Я прошу Астро Теллера представить, что на дворе 2003 год, а один из сотрудников предложил ему оцифровывать ежегодные фотоальбомы выпускников Вузов. Я имел в виду Facebook, который именно с этого и начинался, а теперь конкурирует с Google на рынке рекламы.

Теллер оценил вопрос с подвохом и отвечает, что с большой вероятностью отклонил бы эту идею. «Мы не выбираем пути, которые основаны на маркетинге или понимании того, как люди заводят знакомства. Очевидно, задумка Facebook предполагает какое-то аппаратное решение. Но оцифровка ежегодного альбома была наблюдательным способом соединить людей, а не технически сложной задачей».

У X есть двойной мандат на решение важных проблем и создание следующей Google. Теллер считает, что эти две цели очень сильно взаимосвязаны, путь Facebook к борьбе на равных с Google начался с достижения банальных целей. Это была не прорывная «лунная» технология, наоборот — Цукерберг развивал ее постепенно. А требование сиюминутных продуктов и быстрой выгоды — современный взгляд на инновации, которому X продолжает молча сопротивляться. Видно, что в компании осознают, что на созревание новых технологий необходимо время.

Как сказал Джон Фернальд, технология — это высокое дерево. Но посадка семян изобретения и сборка плодов коммерческой инновации — совершенно разные задачи. «Я не думаю, что X — это плантатор или сборщик урожая, — говорит Фернальд. — Скорее, это компания, которая строит очень высокие лестницы. Они исследуют то, что другие не могут». Никто точно не знает, до чего сотрудники X пытаются дотянуться с помощью этих лестниц. Но они тянутся.

Оригинальный текст: The Atlantic

Для тех, кто хочет знать больше:

Google